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- 第二篇 P172-176 供应商管理误区三 过度依赖市场竞争管理供应商
- 第一章 P35-38 复杂度有好坏之分，主要是管理问题
- 第一章 P21-27 前端防杂：强化产品管理和标准化设计
- 引言 P1-21
- 第一章 P27-35 复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的
- 第一章 P38-43 价格由市场决定，成本由复杂度决定
- 第一章 P43-49 产品的复杂度控制：你不能只怪客户
- 第一篇 P50-54 产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填
- 第一篇 P54-60 产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色
- 第一篇 P60-66 流程的复杂度控制：须以客户为导向（含案例）
- 第一篇 P67-72 案例：智联招聘的字数限制/TIPS 流程不能当饭吃
- 第一篇 P72-75 组织复杂度 上
- 第一篇 P76-81 小组内在约束和委员会外在约束续
- 第一章 P81-86 组织复杂度：绩效考核的解决方案
- 第一篇 P86-90 产品、组织和流程三管齐下，降复杂度和成本（上）
- 第一篇 P90-93 TIPS 供应链降本三台阶也是降低复杂度
- 第一篇 P93-98 从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同
- 第一篇 P98-102 复杂度控制离不开跨职能协作（上）
- 第一篇 P102-107 复杂度控制离不开跨职能协作（下）
- 第一篇 P107-110 结语：复杂度控制得“全民皆兵”
- 第二篇 P112-119 重资产运作的穷途末路（待续）
- 第二篇 P119-124 重资产运作到了穷途末路
- 第二篇 P124-128 轻资产，专业化经营，换种活法（待续）
- 第二篇 P128-132 案例 烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏
- 第二篇 P133-138 外包的优势和重资产运作的原因
- 第二篇 P138-140 供应商管理能力是轻资产的必要条件
- 第二篇 P140-145 TIPS 管理权限划分不当，供应商成“公共草地”
- 第二篇 P145-147 供应商管理能力是轻资产的必要条件（续）
- 第二篇 P147-152 有章可循的供应商管理（待续）
- 第二篇 P152-156 供应商管理误区一
- 第二篇 P156-159 TIPS 最低价中标是采购能力不足的表现
- 第二篇 P159-166 供应商管理误区二 轻选择、重淘汰的频繁试错
- 第二篇 P166-169 重选择、轻淘汰
- 第二篇 P169-172 TIPS 轻资产战略转型中的供应商开发（接上篇）
- 第二篇 P177-182 TIPS究竟多少个供应商才算充分竞争及分析
- 第二篇 P182-187 结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路
- 第三篇 P189-195 中间治乱：改善供应链计划，控制库存
- 第三篇 P195-200 三管齐下缩短周转周期，降低周转库存
- 第三篇 P200-204 TIPS 为什么要审批及分析
- 第三篇 P204-208 控制不确定因素，降低安全库存
- 第三篇 P208-214 改善计划，降低多余库存
- 第三篇 P214-219 需求计划：从数据出发，由判断结束
- 第三篇 P219-224 TIPS 为什么销售不对库存负责/相关需求计划
- 第三篇 P224-228 为什么销售做不好需求预测
- 第三篇 P228-231 为什么采购不得调整需求预测
- 第三篇 TIPS 劳心者不得劳力，劳力者不得劳心（接上篇）
- 第三篇 P233-238 绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的（上）
- 第三篇 P239-242 绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的（下）
- 第三篇 P242-248 公司大了，供应链计划不能再是兼职工作
- 第三篇 P248-254 计划的天职是管理需求，不能堕落为执行（上）
- 第三篇 P254-258 计划的天职是管理需求，不能堕落为执行（下）
- 第三篇 P259-263 你不能寄希望于预测的准确度
- 第三篇 P263-266 供应链计划需要指标体系来配套
- 第三篇 P266-269 指标体系是供应链运营的“保护伞”
- 第三篇 P270-273 不能拿运营指标做挡箭牌
- 第三篇 P273-276 指标是责任体系的核心：选择饿死还是撑死
- 第三篇 P277-283 你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进
- 结语 P285-290 供应链管理职能必须上台阶 + 台阶一
- 结语 P290-297 供应链管理职能必须上台阶 台阶二、三
- 结语 P297-304 苹果看似产品的成功，实际是供应链的成功（完结）
