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- 导论
- 第一章 概述：领导力发展的六个阶段
- 1.1 从管理自我到管理他人
- 1.2 从管理他人到管理经理人员
- 1.3 从管理经理人员到管理职能部门
- 1.4 从管理职能部门到事业部总经理
- 1.5 从事业部总经理到集团高管
- 1.6 从集团高管到首席执行官
- 1.7 领导梯队模型在小公司的应用
- 1.8 领导梯队的各个阶段
- 1.9 常见问题
- 第2章 从管理自我到管理他人
- 2.1 个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高
- 2.2 初任经理的三项重要工作
- 界定和布置工作
- 提高下属的胜任能力
- 建立人际关系
- 2.3 疏通梯队战术
- 2.4 谁来负责：初任经理的转型
- 2.5 常见问题
- 第3章 从管理他人到管理经理人员
- 3.1 部门总监错位的五种现象
- 3.2 部门总监该做什么
- 3.3 如何帮助部门总监实现领导力转型
- 3.4 常见问题
- 第4章 从管理经理人员到管理职能部门
- 4.1 成为一名成熟的事业部副总经理
- 4.2 战略思维：胸怀全局
- 4.3 重视你所不知道的
- 4.4 识别职能絮乱的信号
- 4.5 培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管
- 4.6 常见问题
- 第5章 从管理职能部门到事业部总经理
- 5.1 转变思维方式
- 5.2 管理好错综复杂的问题
- 5.3 学会重视所有部门
- 5.4 高度透明
- 5.5 迎接电子商务的挑战
- 5.6 领导力转型困难的信号
- 5.7 自我提升的方法:自学、历练、反省
- 5.8 常见问题
- 第6章 从事业部总经理到集团高管
- 6.1 间接成功
- 6.2 管理和培养事业部总经理
- 6.3 把业务部门和整个公司联系起来
- 6.4 管理新发现的领域
- 6.5 警示信号
- 6.6 培养集团高管:培训 评价和体验
- 6.7 常见问题
- 第7章 从集团高管到首席执行官
- 7.1 首席执行官面临的五个挑战
- 7.2 工作理念的重大转变
- 7.3 首席执行官遭遇困境的信号
- 7.4 培养首席执行官不可越级
- 7.5 确保首席执行官获得成功
- 7.6 常见问题
- 第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中问题和潜力
- 8.1 尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由
- 8.2 帮助我们超越现有工作业绩的工具
- 8.3 诊断步骤与8.4层级跃迁：最聪明的不一定是最好的
- 8.5 常见问题
- 第9章 绩效改善：明确岗位职责，设立绩效标准
- 9.1 明确职责的相关讨论
- 9.2 界定绩效标准
- 9.3 通过绩效标准培养领导者
- 9.4 实现全面绩效的策略
- 9.5 留住人才和培养人才之间的关系
- 9.6 常见问题
- 10. 继任计划
- 10.1 领导梯队模型视角的继任计划
